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最終更新日:2004年09月22日


7月7日 部長会議録


H16(2004).7.7 9:30〜10:30
第1特別会議室


出席者:知事、出納長、経営戦略局長、危機管理室長、企画局長、総務部長、社会部長、衛生部長、生活環境部長、農政部長、土木部長、住宅部長、公営企業管理者、企業局長、教育長、教育次長、警察本部長、議会事務局長、副出納長、産業活性化・雇用創出推進局長、経営戦略参事、経営戦略局参事(2名)、社会参事、林務参事、地方事務所長(10名)
欠席者:商工部長、林務部長、経営戦略参事、衛生技監、代表監査委員、監査委員事務局長、教育次長

 

(田中康夫知事)
 それでは、7月7日の部長会議を始めます。2番目にありました議題については、これはもう少し詰めてから次回行なうということです。
 最初に、部課長級職員に対する業績管理制度の導入について、丸山康幸さんお願いします。

【会議事項1:部課長級職員に対する業績管理制度の導入について】
(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 資料に基づき説明

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 資料に基づき説明

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 以上で資料の説明終わりますので、何かあればお願いいたします。

(田中透社会参事)
 この業績評価制度というものが導入されるというのは、民間の企業としてはすごく当たり前の事ですので、趣旨としては非常にいいものだと思っています。その中で、せっかくのこの評価制度というものを今年やるのであれば、今年この行財政改革というものを進めておりまして、去年から今年に我々がどこまで「未来への提言」を受けて、考え方・行動の仕方を変えていけるか、あるいは過去と決別ができるのか、ということが非常に問われている時に、上手くこれを使えば本当にいい制度になるのではないかなと思っております。その中で2点ほど、逆に意見というよりは、我々の評価者になりますのが知事ということですので、知事に二点ほどお願いをさせていただきたいと思っております。これは、私の意見、お願いになりますので、他の部局長の方、「それはちょっと」ということがもしありましたら、後でご意見いただけたらと思っております。
 一つですね、最も重要なことが、今年のテーマというが、過去への決別ということを、いかに我々が勇気を持って行なっていくことができるかということだと思っております。特に、考え方とか行動の仕方ということ、これはなかなか見えにくいことですけれども、今当面問題となっておりますのが、既存事業をどういう形で、過去のものを決別していくのか、端的な言葉でいくと、縮小なのか、あるいは廃止なのか、そういう言葉が適切なのかもしれませんけれども、そういったものをきちんと我々が勇気を持ってどこまでやっていけるかということを、是非最も大きな全庁的な目標として、最重要事項として掲げていただく必要があるのではないかなと思っております。そこがぶれると各部局の目標が統一のベクトルに向けていない以上、この人事制度というのが組織を動かすためのツールでしかないわけであって、それが本末転倒で終わってしまうというのは避けたほうがいいと思っております。ですから、過去との決別をするというときに、既存の事業の見直しということは非常に勇気がいる事だと思っています。なぜならば、今は我々が行なっている既存事業について、ことなく前年も行なっていたから今年も行なうということは、非常にこれはですね、安全な道だと思います。前例を行なっていれば、行なった当事者にしてみれば、非の打ち所がない仕事ということになります。ですから、この4日間で、既存の事業をやっぱり継続していくという方向へ人の気持ちというのは進んでいきがちなような気がしています。でもそうではなくて、本当に必要じゃないものに関しては勇気を持って、クレームが来るかもしれませんが、また関係諸団体の方々からいろいろなお言葉をいただくかもしれませんが、ただ、それを今もう一度勇気を持ってやらなければいけないと思うのです。ただ、その時に、やってもやらなくても、変な話ですが評価も変わらないというような状況の中では、やはり人間としては、理念も分かるし気持ち的にもこの事業は本当はいらないのではないかなと思っていても、やはり止めてしまったときのリスクを考えたら踏み込めないというところを、是非これは今年コモンズの川を渡れるか渡らないか、橋が今年はもう落ちちゃうという状況ですから、そこを是非最重要事項として知事のトップダウンの方針として出していただいた方が、我々としては動きやすいのかなというのが一点です。
 二点目が、どういう項目で評価するのかという方針の中で、やはりいろんな事務事業の見直し、あるいはいろんな委員会で出ていますけれども、なかなか評価が難しいというのが事実あります。この制度を進めていく中で、結果的に何を持って評価するかということがクリアにならないと、これは好き嫌い人事というものの温床になり得る、というのが過去の民間の企業では良くあることなのですね。唯一本当に客観的公平な判断が出来るっていうものは、客観的な数値によるものではないかと思っております。例え話ですけれども、ニューヨークのジュリアーニ元市長は、犯罪率を下げたいということを考えた時に何をしたかというと、街を綺麗にした。街の雑居ビルで窓ガラスが壊れているのを直した、地下鉄の落書きを全部消したと。そこから犯罪率が減ったというのは、たまたまかもしれません。そこは僕も因果関係を知りませんけれども、そういう形で何かをやった時に目標とする数値というものを我々としてはやる段階で何らかの形でイメージをしておくこと、あるいはイメージを出来る事が、本来本当の原因と結果を作れるということじゃないかと思っています。そこはやっぱり数値というものにこだわるというような方針を出していただければな、と思っております。どうしても数値が難しいという場合でも、例えば顧客満足度調査みたいなものが企業ではありますので、例えば市区町村の、市町村の方から、「本当に県庁の仕事として市町村の自律を支援してくれた、仕事をしてくれたか」というアンケート調査をして評価を図るということも出来ると思いますので、そういう形で是非今年度この人事評価がせっかくこのいいタイミングで仕上げてくれてきているものを、大きくコモンズの改革の中で、すごくいいツールとして我々の気持ちを前に前に押していただけるようなそういう制度にしていくためにも、知事の方針として二点、過去との決別をするというものに関しては大きく評価をしていただく。大きく評価をしていこうという大方針と、万が一それで本当に大きなクレームというものが入った時には、知事にお願いして、何とか守っていただきたいということと。二つ目は、評価は適性になれるように効果を通じて把握するという作業をやろう、という二つを大きな視点として捉えていただいて、後これを落とし込んでいけば、全庁をあげた制度の趣旨がものすごくいいものになるのではないかなと思っています。ですので、一応お願いということで意見をさせていただきました。以上です。

(田中康夫知事)
 今、田中さんからの提案がありました。これに関して少し皆さんの意見を聞こうと思います。どうでしょうか。

(松林憲治経営戦略局長)
 最初の過去との決別という点、これは、非常に私は個人的には賛成です。今までは、なかなか一つの補助金を切る切らない、非常に効果がないと分かっていても必ずどこかで切ればいろいろなクレームがくるのです。小さな団体であったり、個人的な関係とかですね、それから市町村とか、非常に無駄な補助金一本切るにも反発が必ずどこからかくると。それを分かっていながら、あえて今までやってこなかった面も確かにあります。ですから、そういったものをもう一度きちんと整理して、勇気を持って過去との決別をしていくという方向は、私は非常によろしいのではないかと思います。個人的には私はそういう方向で賛成です。ただそれをきちんと評価に結び付けていかないと、やはりやる人がリスクを負うわけですから、そこのリスクに対しての一定の評価をやっぱりしていくべきだと思います。これは業績管理の票の中で、評定の中できちんと私はこういうものを反映していきますというものをきちんと謳い込んで、それを先ほどいいました数値目標、これは今回の業績管理シートの中で、きちんと期限と数値目標も入れる形に作ってあります。ですから、そこできちんと二番目の客観的数値で評価すべきだという点は、制度的にも折込済みというふうに言っていいのか、そういうシートで行政改革チームのほうでも作ってもらっておりますので、二番目は問題ないと思います。あと利用の問題だと思います。以上です。

(田中康夫知事)
 まず皆さんからそうした事業を出していただくということが大事なのですね。すでに私たちは介護慰労金と呼ばれるようなものに関しては廃止をしました。あるいは、同和対策の補助金というものに関しても廃止をしました。他方で、この時に、介護慰労金、障害者、高齢者の慰労金を廃止する時に、その減らされた金額が、具体的に同様の福祉の増進にどのように使うのか、ということが図表できちんと示せなかったということは反省の点だと思うのですね。おそらく介護慰労金は多くの議員も廃止をすべきだと、比較的保守系の議員は思っていて、あるいは同和の予算に関してもそう思っていて、市町村長もそう思っていて言い出せなかったことを県は行ったわけですが、それに対してどういうことをするのかということを、もう少し目に見える形で出せなかった。これは同時にこれを止めることでの効果ということではなくて、それをどのようにもっと同じ領域で必要なことを増進するのかということが示せなかったからだと思います。皆さんから出たものに関して、先ほど田中さんが言ったように、私の最終判断で、その事業を統廃合するということですから、これはもう私の責任です。ただ、皆さんの側からそうしたものが出てこないとできないってことだと思っています。

(青山篤司出納長)
 私は、今の過去からの決別というそういう単純な形で、事業を見るのではなくて、要はビジョンが出ているのですから、ビジョンに繋がるような事業ならば継続していくという、そういう観点で物事を見ていかないと、過去だから全部否定するというのはまずいと思うのですよ。だから、田中(知事)さんだって、知事になってもう4年目ですよね、もう既にいろんな形でやってきているわけですよ。既にその事業は過去になっちゃっているのですよ。そうすると、要するに田中(知事)さんも初めてだったらいいのですが、もう既に3,4年で実績を上げてきていて事業をやってきているわけです。その事業というのは、少なくとも私は、新しいビジョンに向かった事業に一歩前に進んできて、先取りをしてきたという意識で私はいるのですよ。だとすれば、その過去からの決別という一辺倒ではなくて、このビジョンを実現するためにはこれは必要だし、これは必要ないという観点を頭において、事業のセレクトをしてもらいたいという、私はそういう意見です。

(田中康夫知事)
 それはとても大事なことで、たくさんあるでしょうけど、多分田中さんの言ったことの過去からの決別というのは、今やっている事業を全否定しているってことではないと思います。おそらくこの組織体は過去からの決別と言われると萎縮しちゃったり、反発しちゃうということだと思います。民間だと過去からの決別というのはむしろ意気が高揚するということだと思うのですね。おそらく青山さんが言っているのもそうした中において、どういうスローガンの単語を選ぶかということだろうとは思いますけれども。

(田中透社会参事)
 ありがとうございます。まったくおっしゃるとおりで、決別というのは、ゼロイチの世界でというそんなシンプルじゃないというのは、おっしゃるとおりだと思っています。ただ今年度コモンズという答申を受けて、去年の考え方と今年の考え方には、コモンズという未来の提言というもののフィルターをきちんと通した中で、じゃあどうなのだっていうきちんとした整理をした上で、決別していいもの、決別した方がいいのではないかな、というところが私の趣旨です。
もう一つは、本当にこれはなかなか事業の必要不必要というものに関しては、本当に当事者、担当の方々が本当に体の感覚全てで必要だと、震えるように必要だというものは絶対残すべきですし、もっとやるべきだと思っています。ただ本当に、「これは確か・・・」というような、「確かこの地域のもののためになるはずです」とか、そういうもので20年間やってきているものも無きにしも有らずっていうのも事実じゃないかなと思っていますが、そこの勢力のメリハリをつけていくということで、その過程を経て我々もコモンズを目指すというのは、どういうことなのかというプロセスを一つ一つ試行錯誤をしていくということなので、やっぱり変わっていくという事の中に本当に今は価値がある、変わるということに価値があって、でも一回止めてもそれは来年また戻すことって全然難しい話ではないし、当たり前のことですので、一回それをこの機に一度不確かなものは一つ止めてみましょうと。これは永続的に止めるという決定をするのではなくて、1まず一度停止というような考え方で現場の声をもう一度聞くというような試行錯誤を思い切ってやってみるということで捉えていければなと思っております。

(田中康夫知事)
 決別という言葉に皆さん過剰反応しちゃうのだと思います。このコモンズというのは、もちろん地域とか集落という言葉を、あえてコモンズという言葉を使っているわけですね。同時にコモンズからの発想というのは、私たちが最初に、当時宮尾さんが商工部長だった時に、宮尾弘行さんが命名したと思いますけれども、「3×3(スリー・バイ・スリー)」という、福祉・医療、教育、環境という3つのセクターと、製造業、農林業、観光業と、この3つの掛け算の中に当てはまるところの事業を増やしていこうということだと思います。これが同時にコモンズから始まっていく発想というもの、コモンズをより力づけていくものってことだと思うのですね。コモンズの時に、同時にこの「3×3(スリー・バイ・スリー)」に合致する事業かどうかということを見るということだと思います。おそらく、田中さんのおっしゃったことは、そうするとほとんどの事業がこの「3×3(スリー・バイ・スリー)」の中に入っちゃうかもしれないですね。入っちゃうからいいのですよという甘えでなくて、「3×3(スリー・バイ・スリー)」、コモンズというものを置いた上でより厳しく私たちのやってきた事業とか歩みを否定するということではなくて、その上で、更にシーリングというのは今やっているような縮み思考的に、とついなりがちなものとは違う意味で、勇気と決断をもって踏み出すということをおそらく田中さんは決別という言葉を使ったと思います。ただその決別という言葉がおそらく、今日は丸山(代表監査委員)さんがいませんが、民間感覚では普通な言葉が、行政感覚ではとても過激に聞こえちゃっているということじゃないかと思っています。

(青山篤司出納長)
 1−2の評価方法のところに、Aのところの、「上司は・・・」ってこの「上司は」ってのは、Cは「上司(一次評価者)」って括弧書いてありますよね。Aの上司っていうのは、これは一次評価者と二次評価者の両方含めるわけ?Cだけは、「上司(一次評価者)」と括弧書きで書いてあるのだけれども。Aの上司は?

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 一次評価者です。Bも一次評価者です。

(青山篤司出納長)
 そうすると、上司が「組織として対象者が望む期待成果を伝え」と。それで部局長の場合については、一次評価しかないから二次評価の知事までいかないんじゃない?要するに、業績管理票の作成過程に知事は関与するの、しないのどっち?

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 二次評価者として関与します。

(青山篤司出納長)
 そうすると、Aの上司は一次、二次含むってこと?

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 今、出納長のおっしゃったのは、1−1ページのほうの知事部局の表をご覧いただきますと、本庁の部局長、一次評価者は副知事となっております。二次評価者が、部局長の場合は知事となるわけでございますけれども、その一次評価者の副知事が現在在籍していらっしゃらないというところを捉えていただいて・・・。

(青山篤司出納長)
 そんなことを聞いているのではないよ。制度的な話を聞いているのだよ。

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 そういたしますと、一次評価者が面談を行ないまして、一次評価者と共に業績管理票を作成していくということでございます。

(青山篤司出納長)
 ということは、業績管理票を作成する過程では知事は入らないということだね。

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 その過程では、評価票の作成自体の過程では入ってまいりません。

(青山篤司出納長)
 ということは、業績管理票ということは、少なくとも評価の対象となる今言った目標なんかを掲げるわけでしょ。

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 そうです。

(青山篤司出納長)
 その過程で知事の意思は入らないということですね。

(轟寛逸行政システム改革チームリーダー)
 そうです。考え方としては、当然、元々ビジョンというものがございます。未来への提言ビジョンというものがございます。また、現在戦略方針も策定中でございます。そういったビジョンを踏まえての自らのミッションへ落とし込みながら行なっていくということでございますので、その意味において当然のことながら知事の理念を踏まえたものという形になってくるという考え方でございます。

(田中社会参事)
 そうすると、さっき僕がお願いしたことはあまり反映されないということになっちゃうのですかね。一生懸命言ったのですけれども。

(青山篤司出納長)
 これは知事との打ち合わせしてきているのでしょ。知事それは了解しているのでしょ。私は確認のために言っているのですよ。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 知事と各部局長は、年度始め、あるいは、そういうタイミングで既に協約というか戦略という形で話合いをするわけですよね。それを受けた形でこの業績評価票に部局長が記入をしまして、それを第一次評価者としては当然その内容を熟知している。この場合は副知事がまず第一次評価をするということで、シートを書くところ自体で、まずは当然被評価者が書くわけですけれども、書く時には、当然知事との話、あるいは知事の考え方、一緒に接しているわけですからそれが反映させてくるというのを前提にしています。制度上は、一次評価をまず副知事がして、それを二次評価の場面で知事に入っていただくと。

(青山篤司出納長)
 評価はいいの。評価の前の話で、業績管理票を作成する過程で、知事の位置付けはどうなっているのかということなのですよ。評価については前のページにあるように、一次評価、二次評価だからこれはもう副知事なり、知事のところまでちゃんと評価されると、この部分についてはね。それは分かりますよ。

(今橋里枝経営戦略参事)
 この、業績評価というものの考え方は、例えば一次評価者というのは、当然ながらその二次評価者の理念、それから考え方それを当然共有して自分の部下に対してそれを伝えていく。それがお互いの面談の中で、例えば部局の場合は、部局長との業績目標に反映されていくという、そういう大前提があると思います。ですので、基本的に直属の上司というか、一次評価者になる方と面談をするということは、イコールその一次評価者が二次評価者である知事の意向をきちんと受けているという大前提ですので、そういった意味では、制度として作っていく段階で知事の意向が反映されているかということであれば、きちんと反映されているはずだというそういう考え方でいいと思います。

(青山篤司出納長)
 私は、そこが明確になっていればいいのですよ。別にそれがいけないとは言っていないわけ。ここで明確にして、一次評価者である人が、業績管理票を作るのですよと、そこまで知事は関与しませんよと、なぜだったら知事の意向をちゃんとと分かっているからいいですよと、それだったらいいのですよ。否定しているわけではないの。確認しているだけ。

(今橋里枝経営戦略参事)
 それで問題ないと思います。というのは、この後ですね、例えば部局長がその下の課長と面談をするにあたって、それは当然ながら、知事の意向を受けて部局長の上司である副知事、一次評価者と面談したものを今度自分の目標としてそれを今度部局の担当者である課長と話をして彼らの目標を決めていくというそういう形ですので、それぞれの段階でトータルの県として進めていく方向、これを上司が理解した上で部下と面談するというのが大前提ということで、仕組みとしてはそれで問題ないと思います。

(青山篤司出納長)
 はい、わかりました。
 それで、今度は知事にお願いなのですが、今みたいな前提で業績管理なり評価をしていくことだとすれば、そこで設定された業績管理票なり、要するに評価の対象となるもの、これについて、あるいは進捗状況について、知事は一言で言うとやはり一次評価者に任せてもらわないといけいない。知事がその過程でいろいろなことを言うと評価できなくなってしまいます。それをお願いしたいのですよ。だから、最後に知事が見るものとして、やっぱり途中までは一次評価者にお任せしてもらって、最後の判断者として評価をしてもらうという、この住み分けをやってもらわないとグチャグチャになっちゃっていけませんから、是非それはお願いしたい。こういうことです。

(高見沢賢司松本地方事務所長)
 私は、この評価は比較的にはいいと思いますが、非常に言いにくいのですけれども、数値化が客観的だという話があったのですが、実際業績管理票を書いて非常に書きにくい。数値で置き換えられる部分もありますけれども、そうでない部分というのはたくさんあるのですね。しかも、業績管理票というのは業務の一部分しか多分書ききれないわけですよね。ですから、評価するのも全体の評価の中の一部分として活用していくと、そういう位置付けであったはずです。ですから、私は数値そのものにそれほど、その数値そのものは客観的かもしれませんけれども、その数値を選んだ時点で、非常に主観性が混じっているわけですよね。ですから、100%の信頼をおけるかというと、そこはやっぱりある程度幅を持って解釈すべき部分があると思っています。

(金井範夫長野地方事務所長)
 数値だけではできないと私も思います。さっき青山さんがおっしゃったことなのですけれども、確認していただいて、私はそのとおりにしない方がいいのではないかという観点からの話なのですけれども。まず、業績管理票を作ると、この業績管理票を作る前段で、部局長、それから地方事務所長は知事とお話をするということは事前にはやってきているのですけれども。やっぱり業績管理票はこういう勤務評定にも当然関わるということだと思うのですが、これから部局長として、または地方事務所長としてどういう施策をしますかというのが一番の問題かと思うのですね。そういうことを、どういう方向で半年間やるかということを知事と話をしないで目標を立てるというのは不適当ではないかと思うのです。また、別の機会にこういうものを作って、それと合うような形で業績管理票をもう一度作るということかもしれないのですけれども、せっかく業績管理ということは、何をするかということを知事に向かっても言っていきたいというところからすると、少なくとも部局長は、業績管理票を知事と話し合いができるということ、それから地方事務所長も知事と話し合いが出来る、というそういう制度にしていただきたい、というように思います。ここにあるように部局長、課長というのを一律こういう評価者で決めていくというのもどうかなという感じもしますけれども、少なくとも業績管理の内容について、目標を立てることについて知事との話し合いが行なわれるべきだと思います。

(青山篤司出納長)
 今の私が確認したことで知事も了解済みだったら、これである程度進まないともう時間が無いからね。今みたいな形にすれば、評価者をまた変えなくちゃいけないわけだよね。8月1日の導入にはできないよ。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 知事と部局長はシートを一緒に記入するということを通じてのみ、理念を一緒にしたり、今年は事業計画をするということではなくて、制度上知事はいつでも問題なり目標設定を含めた形で話し合いをしようと言っているわけですから、そこはよく知事とすり合わせをしたいという方は、シートを書くという考え方ではなくて、日常的に知事と意見交換をして、あるいは議論して、場合によっては軌道修正していく。あるいは知事に、「自分のところではこういうふうにしたいんだ、ということで目標設定書かせてもらいますよ」。というようなやりとりはやればいいわけですから。このシートの記入ということのみをして制度化を・・・、ここに評価者に知事を入れるか入れないかということは別の問題ですから、それは日常的に皆さんここでやっているというようなことが自由に出来る組織になっていると、知事もそれについては時間を取っていただけるということですから、それを利用していくということだと思います。

(青山篤司出納長)
 5月に知事と地方事務所長は意見交換しているわけでしょ。意見交換していれば知事の意思だってわかっているわけでしょ。それに対して、自分の8月から3ヵ月間どういう目標を立てていくかって事は、そんなもの自分で分かるはずじゃないか。知事と何回もやらなくたって、そうじゃないと所長なんて務まらないぞ。

(金井範夫長野地方事務所長)
 僕が言っているのは、そういう意味じゃなくて、どうせ一緒にするのだったら、同じ機会に作ってしまったほうが効率的だという意味で言っただけなのです。だから、できないという意味ではなくて。

(青山篤司出納長)
 それは違うんじゃないか。丸山局長が言うようにさ。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 一次評価者は一次評価者の目があると。というのは一次評価者の方が知事よりは被評価者に近いわけですよね。いつも現場に一緒にいるという形があるわけで、知事はあえてそこに立ち入らないで全体を見た上で、場合によっては一次評価者と違う観点から、でも「こういうこともあるのではないか」。あるいは、「この目標についてはもっと達成したと思う」。というようなことをおっしゃっていただいくと。それで一次評価者と二次評価者の間にも、健全な緊張関係があるということで、複数の目が感化されると。さらに、そこでも異論がある場合には、三番目の相談窓口みたいなものを設定してやっていくということです。言いたいのは、評価される人と一次評価者、それから一次評価者と二次評価者の間もそれぞれ独自の考えを述べ合って、それを一つの評価という形で集約するところ、そのプロセス自体に非常に意味があるということですから、一緒に作ってみんなが納得しているものを初めから運用していこうというのは、逆に議論を場合によっては殺すという可能性があるから、この形でやりたいと思います。

(鈴木良知衛生部長)
 三点ばかりですけれども。一点目は、対象職員ですが、2の(2)で所属長である課長級職員に限定されていますけれども、これについては、私はちょっと異論があるのですけれども。こういうふうにやるのであれば、(1)の部長級職員も、所属長に限った方がいいのではないかと思います。それが第一点目。
 それから、スケジュール表がついておりますけれども、もし評価期間に異動等した場合はどういうふうにするのか。それが第二点目。
 それから、一次評価は絶対評価でやるということで、二次評価は相対評価ですよね。そうすると、一次評価でやったところの絶対評価と、二次評価の相対評価のつながりが上手くいくのかどうか、そのへんの考え方をちょっとお聞きしたいです。以上三点お願いします。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 これは、誰を入れるのかということについては随分議論したのですけれども、一番初めの紙に書きましたように、初めに入れるわけですね。ともかくここまで詰めた以上は予定どおりやりたいということはあるのですが、議論の中で理由といたしまして、組織のボードメンバーで意思決定に関わる、意思決定の場で意見を言える、こういう場にいられるような所属のリーダーというのは明確な責任範囲が決められているわけですから、その人達は入れようということです。
 それからもう一個は第二次投入が始まります。これは全職員にこの制度は導入するということですから、そのときに被評価者から評価する者になるわけですね。ですからその方々も明確な責任範囲が決められていますから、今回入れるべきだということで、このようにさせていただきました。

(鈴木良知衛生部長)
 そうだとするならば、部局長でない部長級の職員は評価者にはならないわけですから、ちょっと(1)と(2)は整合が取れないのではないかなと思うのですけれども。

(今橋里枝経営戦略参事)
 一番最初に丸山さんがおっしゃったように、こういう場所で意見を言う、意思決定に関わる、それだけの責任がある人だから当然こういう評価はされるべきだと、一応そういう考え方でおります。

(青山篤司出納長)
 単純だけどさ、部長級になった人が自分の責任範囲を明確にしていないというのは、部長級の意味ないよ。給料だってそのために払っているのだから、そんなことをいっているようじゃダメ。そんな責任範囲がわからないで部長級なんてやめてもらいたい。そういう質問はナンセンス。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 二つ目の異動のあった場合なのですが、今回の8月からの3ヶ月以外にもこれから制度をやっていく上で、当然異動が期中では起こるということがあります。6ヶ月の間に。その場合は、初めに評価をした人、一次評価者ですね、一次評価者は変わるわけですけれども、その場合にはきちっと引継ぎをするということで当然のことながらやります。そういう意味では、この制度自体は入れるときにちょっと覚悟しなければいけないことがありまして、ともかくよく話すと。よく知事が「ともかく、わいわいがやがや会議以外でも話せよ」というふうにおっしゃいますけれども、同じように常に話していって、コミュニケーションをすると。それで、こういう評価をする時には、静かな場所で1対1で向き合って話をするということで、非常にコミュニケーションの量が増えます。そういう意味では時間がかかるということです。引継ぎの場面も一緒でして、引継ぎがあるわけですから、一次評価者同士がきちっとその人について話すということが必要だと思います。

(岡弘文警察本部長)
 警察本部の方は任命権者たる私にお任せいただいているようなので、私が言う筋合いではないのかもしれないのですけれども。この勤勉手当ての成績率の問題で、これが出てきていると理解しているのですけれども。そうすると、この業績評価をちゃんと処遇に反映させる上では、勤勉手当ての成績率以上に昇給管理・昇格管理というもっと重たいものが後ろにあるわけですよね。そのへんとの関係をどう考えているのか。この半期ごとの、多分警察本部の運用では、警察本部の場合は大きな事故だとか事件だとかがある日突然やってきたりしますので、その半期ごとに大変な目をする人がいます。そういう人を中心に成績率を上げていくという運用を今やっていますけれども、人物を全人格的に評価する最後の昇格、これは普段の勤務評定をベースにしながら長い目で見ながら昇格管理、特に警察の場合は昇任試験だとか試験制度を導入してやっているわけです。その前段に特昇だとかも含めて、昇給管理がございます。それはいわば成績率の管理というのは、その時々半期ごとにお忙しい思いをした人をその場限りの評価をする。その後に昇給・昇格がずっと一生続きますけれども、その良し悪しは別にして、かなり重たいもので、これは比較的軽いものです。そういうものと昇給・昇格管理、これとはまた別個にあるはずの勤務評定、これとの関係をどう捉えて、それぞれ評価されようとしているのか、というのがちょっとお話を伺っていて分かりにくいかなと。こういう形で警察本部の場合は一体的に体系的にやらせていただいていますので、ちょっと今回はお任せいただけるということで、比較的影響がないかもしれませんけれども、ここだけでこの成績率の論議だけで評価制度が入ってくると全体の体系がおかしくなりはしませんかと、傍目ながら思うのが一つ。
 もう一つは、成績率の運用案のところで、正規分布ということをおっしゃられて、A、B、C、D、Eまでパーセンテージ出現率を書いておららますけれども、成績率の運用というのは、はたしてD、Eまで必ずしも入れないといけないものなのでしょうか。Eというのは人事委員会がお示しになっている案では、確か訓戒相当がEにあたるはずです。半期ごとに2.275%もの、しかも部局長クラスの人に訓戒相当の成績を収める人がいるとすれば、それはもう成績率の問題ではなくて、もはや任命権者の任命責任の問題まで遡っていく問題のような気がします。財源との問題、制度の問題ございますから、A、Bに上げた場合に、財源の問題がございますので、D、Eの問題もゼロってわけにはいかないかもしれないけど、制度設計は確かD、Eは基本的にはゼロでもA、Bにある程度の財源が出せる仕組みになっていると私は理解しておりますが、果たして本当にD、Eを知事が部局長クラスに、課長・所属長たる課長に任命した人達をD、Eっていうのを本当に出すのでしょうか。それを私は現に運用している段階で、色々あって訓戒処分とか本部長注意だとかした人は、D、Eの評価を今はしています。それから、体を壊して勤務できなかった人もD、Eをつけます。ただ、私が責任を持って課長、警視、所属長クラスにした人で、そう簡単にD、Eが出る人はまずいない。いればそれは逆に問題だと思いますけれども。ちょっとそれが2点気になりましたので。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 まずですね、おっしゃるとおりでこの業績管理制度というのは、ごく平たく言えば、その年、半期ごとの組織目標に対してどれだけ貢献したのかということでやるわけです。今本部長がおっしゃった、そうはいっても等級とか役職ですとか、ベースに反映される一般的な能力と多面的な人間の能力をどこで図るのかと、これにつきましては、業績管理制度の次に、去年から開発を始めていますけれども、いわゆる期待行動能力管理、コンピテンシーと英語で呼ぶらしいのですが、そういうことで能力評価もやります。これにつきましては、それぞれの職責に応じた、能力はこうゆうふうにあって欲しいという長野モデルを作りまして、それの自分はどこにいるのかということを、上司と共に図っていくということで、まずおっしゃるように業績管理は単年度主義、期待行動能力管理に関しては、もうちょっと中長期的なその人の将来へのリーダーシップですとか、より高い職責を担えるかどうかというところの測定です。ですから両輪あいまってやるということです。ですから、例えば、これ以上大きな責任を負うというところに行っていない人、あるいは本人も希望しない方でも、その方が今年に関しては組織の目標、非常に業績が良かったという方は、業績管理制度で勤勉手当を含めて判断しますと、一方で、いい仕事をコンスタントにやっていてそろそろ昇進、もうちょっと大きな責任を持つ立場に行くのではないかというような方は、当然期待能力行動管理というところ、コンピテンシーのところでコンピテンシーが上がったということですから、より高いところに職責・責任を持っていただくということで、両輪あいまった制度設計をいたします。それについてはスケジュール等、一応の案はここでお話したこともあるみたいですが、もう一度詳細なことを一度ご説明させていただきます。今日はそういう意味では、業績管理制度のみやりました。
 それから、A、B、C、D、Eの問題ですが、まず、これは本人に対して、上司から見た、あるいは組織目標から見た、期待値が相対的にどうであったかということを通告してあげて、本人も納得した上で、更にいい仕事をするチャンスをあげるという考え方なものですから、Dになった人がどうのこうの、Eが失格者だという考えはとらないですね。業績評価については、極端な話が、今年がEだった人が来年Aになる可能性もあるわけです。それを気づかせてあげない方が逆に不親切だという考えです。ですから、これはDになった人もEになった人も否定形で一次評価者や二次評価者が言われるのではなくて、例えば、私がEであった場合に、田中知事はきっと、こことここが非常に期待はずれだったと。事業ができなかったとか、スピードが遅かったと、量も足りなかったと、だからこういうところを直してくれと。直すために研修を受けたらどうかとか、あるいはこういう仕事をしてみないかとか、そういうような形で必ず話し合いが行われるということですから、あくまでも、A、B、C、D、Eをその人たち自体の価値というふうに捉えないで、それはA、B、C、D、Eについては、仕事ですから、仕事の出来不出来がこうであったということを客観的にお示ししてあげると。これ自体は他人に対してあの人はAだったとか、Dだったとかいう訳ではないですから、守秘義務を守ってやっていくと。同じようなことで、A、Bになった人も、今年はA、Bだったけれども来年はC、Dになってしまうと。流動化されるからこそ、その間でみんなが切磋琢磨してなぜDなのか、なぜAなのかという議論自体がこの組織で起こる、ということ自体が組織の風通しを良くして、仕事の中心主義でやっていくということに繋がることを期待しています。ですから、岡警察本部長のご懸念も当然あることと思いますけれども、そういうような運用ができるように特に評価する方は、気持ちを変えていかなればいけない。それについては、具体例を示して研修等で、記入例あるいは具体例、それから起こしがちな間違いということをなるべく丁寧にお話ししていきたいと思います。

(田中康夫知事)
 そこはどうですか?青山(出納長)さん?今本部長がご指摘になった点というのは。

(青山篤司出納長)
 一点目の話は、昇格とか昇任については、評価について今検討しているわけでしょ。今話にあったように。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 それについては、去年ご存知のようにほとんど出来ていまして、ただそれが本当に実態に合うかどうかですね。5、4、3、2、1という形で、組織人としての基礎能力ですね。それを図っていくわけですけれども、この組織の実態に合うかどうか、若干の試行も含めて制度設計を精力的にやっていきます。それは、また、皆さんのご意見もお借りしたいと思っています。

(青山篤司出納長)
 それについての一つの枠みたいなのは早く出していかないと、これだけでどうのこうのでなく、全体でこういう中でこのお題という、そういう認識が部局、一般職員にないと非常に不安になりますから、今本部長がご指摘されたことも含めて全体的な人事の制度というか評価のあり方を早めに出していかないといけないと思うのですよ。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 それは本当に申し訳ありません。今日も全体像から業績評価というふうにしても良かったのですけれども、少し論点がぼけると思いましたので、その他の研修制度まで絡むわけですので、そこまでの全体像を何回かは去年の研修等でお見せしていますが、一番最新のものを出します。

(北原正義参事(公共事業改革担当))
 答えは後で結構でございますけれども、一次評価の立場にあるものが兼務の場合がございまして、一次評価、二人の部局長から評価を受けなければいけないような人もおります。業務をどちらにウェイトがあるかということではなくて、両方とも相当なウェイトを持っているという場合には、これはそういうことを想定していないと思いますので、是非また想定しておいていただきたいと思います。

(丸山康幸産業活性化・雇用創出推進局長兼参事(人事評価制度担当))
 それも、兼務を発令したときに、上司が二人できますよね。その上司二人は話さなければいけないですよね。どういうウェイトでこの一人の人を使うというか、時間をかけてもらおうかと、やっぱり上司同士が握って、あなたがこの部分について評価してくれ、私はここの業績管理をするということで。常に部下は大事ですから二人の評価者の方が一人の部下を育てるという気持ちでやっていただくということですから、もちろん運用上の場所が離れているとかありますから、そこらへんの運用上のデザインはいたしますけど、基本的にはそういう形で人を育てていくということだと思います。

(田中康夫知事)
 それぞれ、先ほど青山さんが言ったようにとりわけ部局長を務めている人は、自分の的確な認識・迅速な行動・明確な責任ということがあると思います。それは、同時に皆さんだけでなくて、課長級の人も、皆さんとあるいは私と「報・連・相」をするということによって、無罪放免になるということではなくて、一緒に私が情報を共有することで一緒に責任を負っていくということです。最終的には私にあるということですが。
 ちょっと今橋さん、この前あなたが仰っていたいろんなミーティングの時によく聞く言葉、少し気にかかる言葉があると。ちょっとそれを話してくださらない。

(今橋里枝経営戦略参事)
 私、こちらに参りまして3ヶ月弱くらいなのですが、よく聞く言葉で、「その考え方は、知事はお好きではない」。「この事業は以前に知事に提案したのだけど否決されたので、同じようなものは多分難しいと思う」。とかそういった言葉を当初非常に良く聞きました。その度にちょっと私が思ったのは、知事が好き嫌いで判断しているというその考え方自体がおかしいのではないかと。例えばそれがダメだということがあった場合、そこには何かの理由が本来あるはずだと。そこをきちんと突き詰めないで、これは前回ダメだって言われたからそれは止めましょうとか、この考え方は好きじゃないので止めましょうとか、そういう発想というのは、やはり企画をする人間としてのプライドがないのではないかと、私は当初そういった言葉を聞かされた方には申し上げました。つまり、こういうところがおかしいからここはダメだと言われたのであれば、それに対して、でもこれは絶対にやるべきだと思っていれば、そこを修正して、あるはもっと強く攻めて、「いやこれはこういう形だからこうです」。「ここは直しましたけど、やっぱりこれは必要です」。というようなことは絶対必要じゃないかと思いまして、そういった意味で、知事とのコミュニケーションという意味で、これが好き嫌いとか、なぜここを否定されたかという、そういうもっときちんと踏み込んだ形でコミュニケーションをしていくということが大切なのじゃないかなと思いました。

(田中康夫知事)
 私に関わることかもしれませんけど、これはとても大事なことなのですね。前から私が言っているように、「I」という主語をもって行ないなさい。あるいは「We」と言っている場合でも、その中にちゃんと個人個人の主語がないといけないということです。今橋さんが言ったことは、私は単に好き嫌いで言っているのではないのです。おそらくその時に私はなぜそれは行なうべきではないのか、ということを皆さんに伝えていると思います。もし伝えてないのだとしたら皆さんの認識なのか、あるいは私の言葉足らずなのか、でも好き嫌いで言っているのだと思ったら、そこで皆さんは私に噛み付いてこなければいけないところですね。本当に皆さんがやりたいパッションがあった事業だったら、これをしなければダメなのだと、これをすればこういういいことがあるのだということをきちんと言わないといけないということです。私が一回「ちょっと違うんじゃない」って言ったらそこで引き下がってしまうのでは、皆さんの側にもやはりその事業に対しての情熱や覚悟というものが少なかったのじゃないかということを、多分今橋さんはおっしゃっているのかと思います。そして、時代は変わっていきますし、私の認識も皆さんの認識も変わっていきますから、当時は「違うんじゃない」と言ったことが、今はもしかしたらやることかもしれないです。ですから、それはリバイバルではなくて、皆さんが昔の名前で出ているのではなくて、やっぱりこれ今の時代になってもう一回必要だと思いましたら提案をしてくるということだと思うのですね。ですから、自分が無いとこの評価を部局長も評価が出来ないし、課長も評価が出来ないし、ただ、そうしたちゃんと覚悟を持っている人はきっと皆さんのところで仕事を溜め込まないで、よく青山さんが言いますけれども、これはもう課長の責任で、判断でやっていって、同時にこれは情報として知事に伝えていこうと。これは私も自信がないとかってことではなくて、とても大きなことかもしれないし、これは伝えておくべきじゃないかと。それは一行のコピーかもしれないですよ。ポスターの問題かもしれないし、予算を伴う事業かもしれないし、それはやっぱり皆さんが一つ一つどこまでの段階の人と「報・連・相」すべきなのかというやっぱり勘だと思うのですね。それをやっぱり一つ一つ私も皆さんも失敗しながら会得していかないといけないと思うのです。会得していくということは、今、今橋さんが言ったように、お好きじゃないからとか、一回否決されちゃったから、ということだと、やっぱり会得の皆さんの中のデータベース化にならないということかなと思います。
 今日一つテーマを、元々時間的に難しいかなと思って抜いておいたのですが、次のも時間的に無理になってしまったので次回ですね。次回までにもう一回今橋さんと、あと丸山さんのところも私と話をしましょう。
 今日お配りしたのは、たまたま毎日新聞の書評が4つ、この間の日曜日のは大変それぞれ興趣深いものがあったのでお渡ししました。それから、いつもの連載がありますが、それとご存知のように泰阜村の選挙管理委員会のコメントと、それから私が今日発売になりますが日刊ゲンダイに書いた原稿とあわせてお渡ししてあります。先週の部長会議の時にも先週発売になった日刊ゲンダイの原稿をお渡し・・・それは活字に紙面上のコピーでお渡ししていたと思いますので、私の個人にあくまでも関わることですが、私の考えをお分かりいただける一助になるかと思います。
 以上ですね。今橋さんのテーマのは次回に回すという形にします。何か他に皆さんの方から事務連絡があれば・・・よろしいでしょうか。それでは以上です。ありがとうございました。

配布資料(抜粋)
○ 毎日新聞 2004.7.4 9面 「水俣学講義」(今週の本棚)
                   9面 「戦争とテレビ」(今週の本棚)
                  10面 「黒幕といわれた男」(今週の本棚)
                  11面 「科学と社会」(今週の本棚)
○ 泰阜村選挙管理委員会コメント
○ 日刊ゲンダイ 2004.7.8 7面「奇っ怪ニッポン」(当日は原稿)
○ 週間SPA 2004.7.13号「田中康夫の東京ぺログリ日記リターンズ Vol.15」
○ 週間SPA 2004.7.13号「参院選直前スペシャル対談 サンプラザ中野 田中康夫」

<お問い合わせ先>
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政策促進チーム Tel 026-235-7250Fax 026-232-2637
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